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分析（英语：Analysis）是在头脑中把事物或对象由整体分解成各个部分或属性。尽管“分析”作为一个正式的概念在近年来才逐步建立起来，这一技巧自亚里士多德（公元前384年至322年）就已经应用在了数学、逻辑学等多个领域。以下是本站分享的吉利收购沃尔沃案例文化维度分析，希望能帮助到大家!吉利收购沃尔沃案例文化维度分析
摘要：随着全球化的发展，并购逐渐成为跨国公司发展的重要手段。但大部分的并购最终失败，主要是并购后文化整合的失败引起的。以吉利收购沃尔沃为例，运用霍夫斯蒂德的文化维度模型分析中国与瑞典的文化差异，进而比较吉利与瑞典沃尔沃企业文化的差异，论述吉利收购沃尔沃后文化融合存在的问题并试图探索有效的解决方法，为中国海外并购的文化整合提供指导。
关键词：文化维度理论；跨国并购；跨文化管理；文化冲突
中图分类号：F271文献标志码：A文章编号：1673-291X（2012）08-0028-02
引言
伴随着20世纪80年代全球化的发展浪潮，许多具有开拓精神的中国企业逐渐将全球扩张提上议事日程。UNCTAD发布的2000年度报告显示，80%以上的国际直接投资是通过跨国并购方式完成的，因此，跨国并购受到很多中国企业家的青睐。如2004年，TCL集团与法国汤姆逊公司成立合资企业；同年，联想收购了“蓝色巨人”IBM的PC业务；紧接着，上汽收购了韩国双龙。然而，上述三桩并购案均以失败或亏损告终。
这些失败的前例未能阻挡更多的中国企业通过并购实现全球化的步伐[1]。2010年3月28日，吉利CEO李书福与美国福特汽车公司签订协议收购瑞典的沃尔沃汽车公司100%的股权。
据统计，在全球范围内企业重组的成功率只有43％，80%以上的并购失败案都是由间接或直接的文化整合失败引起的[2]。吉利能否在中国的海外并购史上翻开新的一页，大获全胜，主要取决于其能否将文化背景、价值标准、道德标准和行为方式不同的中瑞员工凝聚在一起，形成强有力的团队，共同应对经营策略，正确对待两国不同文化，消除团队成员心理上的距离感，妥善处理团队成员间的冲突[3]。本文运用霍夫斯坦德的文化维度理论角度分析中国吉利汽车公司收购瑞典沃尔沃的案例，从而为吉利如何正确处理跨文化冲突提供一定的理据。
一、文化维度理论模型
研究跨文化理论的学者中最有影响力的是提出文化维度理论的荷兰文化学家霍夫斯坦德[4]。自20世纪70年代，Hofstede根据四十多个国家的十多万IBM雇员的问卷调查研究总结出文化维度模型，并在20世纪90年代在亚洲国家儒家文化的研究基础上增加了第五条文化维度―长期取向和短期取向。这一模型反映了不同国家的文化差异，对文化冲突及其原因的分析具有指导意义。
二、中国与瑞典的文化差异
（一）权利距离
中国集权化程度较高，其权力距离指数高达78（图1示）。在过去两千多年朝代变迁中，封建专制中央集权制度的意识形态已经深入人心。今天，上下级之间等级化社会关系结构依然存在。相比之下，瑞典的权力距离指数相对较小。瑞典文化对差异性容忍度较高，其现代水平结构的管理模式提倡每个人都参与决策过程[5]，体现了平等主义的价值观。
图1中瑞两国的文化维度指数图
注释:PDI:权力距离；IDV:个人主义；MAS:男性主义；UAI:不确定性规避；LTO:长期取向
（二）个人主义和集体主义
中国的个人主义文化值仅为11，远低于瑞典的71，说明1国属于集体主义范畴，注重自我的发展和近亲家庭的繁荣，这与中国几千年的儒家文化息息相关，“和为贵”、“舍小家保大家”均体现了集体利益高于个人利益的价值取向，中国的公司文化也具有该特点。而瑞典则倾向于个人主义文化，个人发展赢得上级的支持和尊重[6]。
（三）男性主义维度与女性主义维度
图1中显示中国的男性主义文化值为51，而瑞典的仅为5。受儒家文化影响，男性被认为在中国社会生活中占据主要地位，新时期实现男女平等还需要较长一段时间。瑞典女性特征较明显，男女地位更加平等，人们更加注重家庭归属。
（四）不确定性规避
不确定性规避维度测定一个文化对不明了情况的接收度和对未来不确定性的容忍度。图1显示两国对不确定性接受度都较低。
（五）长期取向和短期取向
中国是一个长期取向的国家，注重长期利益，制订长期的计划以达到目标，做任何事均留有余地；而瑞典偏向于短期取向，注重即时利益，上级对下级的考绩周期较短，要求立见功效，急功近利，不容拖延。
综述，中瑞文化差异较大，主要表现在四方面：中国的权利距离较大，瑞典的较小；中国为集体主义文化，瑞典偏向个人主义文化；中国倾向于男性主义文化维度，而瑞典为典型的女性主义文化；中国偏向长期价值取向，而瑞典则偏向短期价值取向。
三、吉利和沃尔沃的文化差异
霍夫斯坦德关于中瑞文化维度值的比较也在一定程度上反映了吉利和沃尔沃两个公司之间的文化差异。通过比较分析两个公司之间具体的文化差异，两公司的跨文化冲突有三个方面。
（一）语言障碍
沃尔沃工作语言是英语，官方语言是瑞典语，雇员和客户之间交流信息时常出现语言上障碍，而吉利以汉语作为工作语言，两者协作的语言障碍进一步加大了。根据霍尔的理论，中国属于高语境文化，重“意会”、慎言，人们往往避免可能引起冲突的话语而维持和谐的人际关系；瑞典属于低语境文化国家，重视细节，倾向于逻辑和直线思维。此外，中国人的非言语行为（如表情、动作等）传递大量的信息，却常被低语境文化忽视，因此，在交际过程中冲突不可避免。
（二）管理理念
吉利与沃尔沃的核心理念大体相同。沃尔沃是北欧最大的汽车企业，安全、环保、高质量，是世界上最安全的汽车，在北欧享有很高声誉。吉利同样也是制造最安全、最环保、最有效的汽车。
在车型引进问题上，吉利与沃尔沃意见不一，吉利CEO倾向引进大车型，而沃尔沃高官认为大车型占据更多空间，消耗更多资源，对环境产生更多的污染。双方在公司扩张速度方面也存在分歧。吉利希望在中国建立3个工厂加速汽车市场的发展，但沃尔沃认为应先严把质量关，暂缓扩张计划。这也反映了中国长期取向和瑞典短期取向的特点。尽管双方在管理理念方面存在差异，吉利开放的态度和透明度高的信息交流能够有效缓解上述差异引起的冲突。
（三）管理方式
吉利以人为本的企业文化同瑞典的主流文化及沃尔沃的企业文化息息相通。公司鼓励员工接受并尊重别人不同的风俗习惯和价值观。瑞典重视人与人之间的平等，因此沃尔沃的管理层在作出重大决策之前都会认真听取员工的意见。吉利将员工的个人长远发展赋予巨大的价值，将以人为本的理念贯彻到公司管理的各个方面。哥德堡团队精英及工厂、研发中心、公会协议和经销商网络都被保留，这也表现吉利领导人对沃尔沃国际品牌形象的尊重。
综上所述，吉利与沃尔沃的公司文化整体差异不大，但在细节方面还有待磨合。双方都应在工作理念等细节问题上保持无偏见的沟通，积极学习对方的语言文化，减少语言障碍对公司发展的阻碍。
四、应对策略
（一）吉利现状
并购后，吉利与沃尔沃保持独立运营，沃尔沃的核心理念并未改变，瑞典团队拥有自主发展的权利，减少了双方在管理决策上的摩擦和冲突，有效避免人才的流失。自收购以来，吉利一、二月的中国销量猛增52%，世界销量增加了12.5%。
战略扩张上的分歧也警示吉利文化差异不容忽视，必须在跨文化管理上多做功课，减少软文化的阻碍，继而借沃尔沃实现提高自己的品牌定位，打入世界市场。
（二）跨文化融合的策略和手段
吉利和沃尔沃的文化差异度相对较大，一味强调两者的统一反而更容易激发文化冲突，因此，建议采用文化的平行相容策略，趋利避害，促进两种文化的完美融合。进行有效的系统的跨文化培训，提高双方的跨文化敏感度和处理跨文化冲突的能力，促进不同文化背景的员工交流沟通，取长补短[7]。
首先，加强语言方面的培训。语言障碍是进行跨文化交流的主要障碍之一，如果能够正确使用目标国的语言，不仅有效地促进信息交流，还能拉近双方的心理距离，建立良好的情感基础[8]。此外，还要对双方进行非语言的培训，包括有关时间效率的价值观念，思维习惯，未来的价值观，对私人空间的看法，眼神接触的含义，面部表情及姿态，沉默的含义以及接触的合法性等。
其次，对双方的管理层和员工进行跨文化价值观和社会规范培训[9]。通过展现中国和瑞典的价值观，受训者了解不同价值观存在的客观必然性。此外，中瑞风俗习惯、道德规范、法律以及宗教规范等也应纳入培训体系，以减少摩擦和冲突。
提高双方的文化敏感性和适应性，以开放包容的心态和胸怀对待并学习对方价值体系，对文化差异作出适当反应。员工还要加强适应新文化的能力。
结语
本文通过探索吉利和沃尔沃的文化异同，为解决跨文化冲突提供可行的解决方法和策略。由于未调查吉利和沃尔沃员工阶层的价值观等文化差异，本文还存在一些不足之处。尽管跨文化差异是客观存在的，但是双方应该保持积极的态度，正确处理跨文化冲突，促进文化整合，努力实现协同效应的最大化，通过并购，获取新的资源、技术以及人才，提高公司的软实力，增强公司的盈利能力。
参考文献：
[1]董小麟，吴亚玲.中国企业海外并购现状分析与策略建议[J].国际经贸探索，2010，（12）：4-8.
[2]Agrawal.A.Jaffef.MandelkerN.Thepost-mergerperformanceofacquiringfirms:are-examinationofananomaly.[J].TheJournal
ofFinance，1992，47（4）:1605-1621.
[3]理查德r.盖斯特兰德.跨文化商业行为[M].北京：企业管理出版社，2004.
[4]Hofstede，Geert.Culture'sConsequences:InternationalDifferencesinWork-RelatedValues[M].California:SagePublications，1984.
[5]Hofstede，Geert.CulturesandOrganizations，SoftwareofMind[M].London:McGraw-HillBookCompany，1991.
[6]彭保良，刘岩.IntroductiontoWesternCulturalStudies[M]..Wuhan:WuhanUniversityPress.2008.
[7]周长伟.人力资源管理中的跨文化培训[J].中外企业文化，2003，（5）:59.
[8]阳泉.跨国企业中的跨文化管理[J].人力资源开发，2003，（2）:22-24.
[9]Davis，Linell.DoingCultureCross-cultureCommunicationinAction[M].Beijing:ForeignLanguageTeachingandResearchPress，2001.
吉利收购沃尔沃案例文化维度分析
摘要：吉利收购沃尔沃案例文化维度分析2010年3月28日，吉利CEO李书福与美国福特汽车公司签订协议收购瑞典的沃尔沃汽车公司100%的股权。
据统计，在全球范围内企业重组的成功率只有43％，80%以上的并购失败案都是由间接或直接的文化整合失败引起的吉利能否在中国的海外并购史上翻开新的一页，大获全胜，主要取决于其能否将文化背景、价值标准、道德标准和行为方式不同的中瑞员工凝聚在一起，形成强有力的团队，共同应对经营策略，正确对待两国不同文化，消除团队成员心理上的距离感，妥善处理团队成员间的冲突。以下文章运用霍夫斯泰德的文化维度理论角度分析中国吉利汽车公司收购瑞典沃尔沃的案例，从而为吉利如何正确处理跨文化冲突提供一定的理据。[1]
一、文化维度理论模型格尔特·霍夫斯泰德研究成果建立在对70多个国家中超过11.6万名员工的价值观和信仰进行调查的基础上。根据调查结果，霍夫斯泰德抽象出了四对基本文化维度：个人主义-集体主义、男性主义-女性主义、权力距离和不确定性规避。为了统一自己的研究结果，霍夫斯泰德根据上述四个文化维度定位各个国家，绘制了文化“地图”。霍夫斯泰德在在亚洲文化研究时提出增加了第五条文化维度—长期取向和短期取向。这一模型反映了不同国家的文化差异，对文化由于各个国家趋向于集聚为某一类，因此可以评价这些国家间的相似性和不同性。[2]这一模型反映了不同国家的文化差异，对文化冲突及其原因的分析具有指导意义。
二、中国与瑞典的文化差异分析图1中瑞两国的文化维度指数图注释:PDI:权力距离；
IDV:个人主义；
MAS:男性主义；
UAI:不确定性规避；
LTO:长期取向（一）个人主义和集体主义中国的个人主义文化值仅为11，远低于瑞典的71，说明中国属于集体主义范畴，注重自我的发展和近亲家庭的繁荣，这与中国几千年盛行流传的儒家文化息息相关，例如“以和为贵”、“舍小家保大家”等均体现了集体利益高于个人利益的价值取向，中国的公司文化也具有该特点。而瑞典则倾向于个人主义文化，个人发展也可以赢得上级的支持和尊重。[3]（二）男性主义与女性主义图1中显示中国的男性主义文化值为51，而瑞典的仅为5。受中国传统文化影响，男性被认为在中国社会生活中占据主要地位，新时期实现男女平等还需要较长一段时间。瑞典女性特征较明显，男女地位更加平等，人们更加注重家庭归属。女性主义文化强调男女平等，强调帮助弱势群体，追求工作场所的和谐，强调工作保障，努力创造没有压力的工作环境。职场压力较低，员工与管理者之间的冲突也较少。
（三）权利距离在中国历史上两千多年封建朝代变迁中，封建专制中央集权制度的意识形态已经深入人心，中国集权化程度很高。在当今社会上下级之间等级化社会关系结构也依然存在。相比之下，瑞典的权力距离指数相对较小。瑞典文化对差异性容忍度较高，其现代水平结构的管理模式提倡每个人都参与决策过程，体现了平等主义的价值观。
（四）不确定性规避霍夫斯泰德把人们对不确定性和模糊事件的反应称为不确定性规避。不确定性规避维度测定一个文化对不明了情况的接收度和对未来不确定性的容忍度。根据图1显示两国对不确定性数值基本相同，接受度都较低。
（五）长期取向和短期取向中国是一个长期取向的国家，注重长期利益，会制定长期的计划以达到目标，做任何事均留有余地；
而瑞典偏向于短期取向，注重短期即时利益，上级对下级的考绩周期较短，要求立见功效，急功近利，不容拖延。
（六）总结综上所述，中瑞文化差异较大，主要表现在四方面：中国的权利距离较大，瑞典的较小；
中国为集体主义文化，瑞典偏向个人主义文化；
中国倾向于男性主义文化维度，而瑞典为典型的女性主义文化；
中国偏向长期价值取向，而瑞典则偏向短期价值取向。
三、吉利和沃尔沃的文化差异运用霍夫斯泰德文化维度关于中瑞文化维度的比较分析也在一定程度上反映了吉利和沃尔沃两个公司之间的文化差异。通过比较分析两个公司之间具体的文化差异，两公司的跨文化冲突有以下三点。
（一）语言障碍瑞典官方语言是瑞典语，沃尔沃工作语言为英语，雇员和客户之间交流信息时常出现语言上障碍，而吉利以汉语作为工作语言，两者协作的语言障碍进一步加大了。根据爱德华·霍尔的理论，中国属于高语境文化，注重意会、慎言、揣摩，人们往往避免可能引起冲突的话语而维持和谐的人际关系；
瑞典属于低语境文化国家，重视细节，倾向于逻辑和直线思维。此外，中国人的非言语行为（如表情、动作、神态等）传递大量的信息，却常被低语境文化忽视，因此，在交际过程中冲突不可避免。
（二）管理理念吉利与沃尔沃的核心理念大体相同。沃尔沃是北欧最大的汽车企业，以安全、环保、高质量闻名于世。同时吉利的理念口碑也是最安全、最环保、最有效的汽车。在车型引进问题上，吉利与沃尔沃意见不一，吉利CEO李书福倾向引进大车型，而沃尔沃高官认为大车型占据更多空间，消耗更多资源，对环境产生更多的污染。双方在公司扩张速度方面也存在分歧。吉利希望在中国建立3个工厂加速汽车市场的发展，但沃尔沃认为应先严把质量关，暂缓扩张计划。这也反映了中国长期取向和瑞典短期取向的特点。尽管双方在管理理念方面存在差异，吉利开放的态度和透明度高的信息交流能够有效缓解上述差异引起的冲突。
（三）管理方式吉利以人为本的企业文化同瑞典的主流文化及沃尔沃的企业文化息息相通。公司鼓励员工接受并尊重别人不同的风俗习惯和价值观。瑞典重视人与人之间的平等，因此沃尔沃的管理层在作出重大决策之前都会认真听取员工的意见。吉利将员工的个人长远发展赋予巨大的价值，将以人为本的理念贯彻到公司管理的各个方面。哥德堡团队精英及工厂、研发中心、公会协议和经销商网络都被保留，这也表现吉利领导人对沃尔沃国际品牌形象的尊重。综上所述，吉利与沃尔沃的公司文化整体差异不大，但在细节方面还有待磨合。双方都应在工作理念等细节问题上保持无偏见的沟通，积极学习对方的语言文化，减少语言障碍对公司发展的阻碍。
四、应对策略（一）吉利现状收购沃尔沃之后，吉利与沃尔沃保持独立运营，沃尔沃的核心理念并未改变，瑞典团队拥有自主发展的权利，减少了双方在管理决策上的摩擦和冲突，有效避免人才的流失。自收购以来，吉利世界销量增加了12.5%。战略扩张上的分歧也警示吉利文化差异不容忽视，必须在跨文化管理上多做功课，减少软文化的阻碍，继而借沃尔沃实现提高自己的品牌定位，打入世界市场。
（二）跨文化融合的策略和手段吉利和沃尔沃的文化差异度相对较大，一味强调两者的统一反而更容易激发文化冲突，因此，建议采用文化的平行相互包容策略，趋利避害，促进两种文化的进一步融合。进行有效的系统的跨文化培训，提高双方的跨文化敏感度和处理跨文化冲突的能力，促进不同文化背景的员工交流沟通，取长补短。
首先，加强语言方面的培训。语言障碍是进行跨文化交流的主要障碍之一，如果能够正确使用目标国的语言，地促进信息交流，还能拉近双方的心理距离，建立良好的情感不仅有效基础。第二，还要对双方进行非语言的培训，包括有关时间效率的价值观念，思维习惯，未来的价值观，对私人空间的认知，眼神接触的含义，面部表情及姿态，沉默的含义以及接触的合法性等。第三，对双方的管理层和员工进行跨文化价值观和社会规范培训。通过展现中国和瑞典的价值观，受训者了解不同价值观存在的客观必然性。除此之外，中瑞风俗习惯、道德规范、法律以及宗教规范等也应纳入培训体系，以减少摩擦和冲突。提高双方的文化敏感性和适应性，以开放包容的心态和胸怀对待并学习对方价值体系，对文化差异作出适当反应。员工还要加强适应新文化的能力。
（三）分析总结通过探索吉利和沃尔沃的文化异同，为解决跨文化冲突提供可行的解决方法和策略。由于未调查吉利和沃尔沃员工阶层的价值观等文化差异，本文还存在一些不足之处。尽管跨文化差异是客观存在的，但是双方应该保持积极的态度，正确处理跨文化冲突，促进文化整合，努力实现协同效应的最大化，通过并购，获取新的资源、技术以及人才，提高公司的软实力，增强公司的盈利能力。
参考文献[1]理查德r.盖斯特兰德.《跨文化商业行为》企业管理出版社，2004[2]迪恩·B.麦克法林，保罗·D.斯威尼，黄磊（译）《国际管理》中国市场出版社，2014[3]彭保良，刘岩.IntroductiontoWesternCulturalStudies[M].Wuhan:WuhanUniversityPress.2008.
吉利收购沃尔沃案例文化维度分析
摘要：在企业并购中，跨文化管理发挥的作用越来越重要。本文以吉利收购沃尔沃为例，阐述吉利收购沃尔沃后的跨文化管理困境，并结合实践提出了几点克服这种跨文化管理困境的建议和措施，以期对吉利的发展产生一定的参考价值。
关键词：跨文化管理困境应对
2010年3月28日，中国浙江吉利控股集团有限公司与美国福特汽车公司在瑞典哥德堡正式签署协议，吉利以18亿美元收购沃尔沃（Volvo）100%股权。2010年8月2日，吉利控股集团正式完成对福特汽车公司旗下沃尔沃轿车公司的全部股权收购。并购成功后，吉利面临的跨文化管理困境是亟待关注的问题。
一、吉利和沃尔沃的跨文化管理困境
吉尔特・霍夫斯塔德（GeertHofstede）的文化维度模式在某种程度上反映了吉利和沃尔沃两个公司之间的文化差异。通过比较分析两家公司之间的具体文化差异，发现其跨文化管理困境表现为以下三个方面：
（一）语言沟通的障碍
沃尔沃的官方语言是瑞典语，工作语言是英语，而吉利以汉语作为工作语言，两者在沟通协调时会产生一定的语言障碍，中国属于高语境文化，讲究意境，含蓄婉转，谨言慎行，这和北欧国家瑞典大相径庭。瑞典属于低语境文化国家，具体详实，倾向于逻辑和直线思维的瑞典人们往往听不出中国语言中的“言外之意，弦外之音”。此外，中国人往往通过脸部表情以及肢体动作等更加微妙的行为信息来表达意思，却常被低语境文化的人们所忽视，因此，在交流过程中冲突在所难免。
（二）经营理念的冲突
吉利和沃尔沃在核心理念上大同小异，吉利定位于制造最环保、最安全、最舒适的汽车。沃尔沃（Volvo）是北欧最大的汽车企业，质量和性能优异，号称世界上最安全的汽车，在业内声誉颇高。在车型引进方面，吉利与沃尔沃意见不一，吉利CEO倾向引进大车型，而沃尔沃高管认为中小车型可以节约资源，降低损耗，保护环境。双方在公司扩张速度方面也存在分歧，沃尔沃认为应严把质量关，推迟扩张计划，而吉利则希望在中国建立几家工厂加速汽车生产。这也反映了中国长期取向与瑞典短期取向的特点。尽管如此，吉利开放的态度和透明度高的信息交流机制能够有效缓解上述差异引起的冲突。
（三）价值观方面的冲突
吉利具有以人为本的企业文化，这种文化与瑞典的主流文化和沃尔沃的行业文化息息相通，瑞典崇尚人本主义思想，强调人的正面本质和价值，因此沃尔沃的高层在做出重大决策之前总是会积极、仔细地倾听员工的建议。吉利将以人为本的理念贯彻到公司管理的各个方面，这也表现出吉利领导人对沃尔沃国际品牌形象的尊重。
二、破除跨文化管理的措施及建议
（一）加强员工语言培训
由于沃尔沃的员工主要用英语交流，而吉利的员工主要用汉语沟通，这对两方的经营协作十分不利。因此，吉利和沃尔沃都应进行语言方面的培训，让吉利懂英语的员工更多，沃尔沃会汉语的职员更多。此外，还要对双方进行非语言信息的培训，包括有关时间效率的价值观念、思维习惯、世界观和价值观、面部表情及姿态、眼神接触的含义以及接触的合法性等。
（二）促进国际会计准则的趋同
吉利并购沃尔沃后，沃尔沃除了用当地工作语言进行会计账务处理，编制会计报表外，还需要编制合并财务报表，而会计准则的趋同有利于财务人员用统一的标准，统一的口径进行账务处理，使高层管理者更客观公正地衡量和评价企业集团的业绩和沃尔沃的盈利能力、偿债能力、营运能力、成长能力、企业价值等。
（三）对双方职员进行跨文化价值观和社会规范培训
首先，要加强技术培训和学术交流，提高双方员工素质，加大科技支撑和资金投入，放宽人为限制，提升抵御风险能力，实现双赢目的。其次，中瑞法律道德规范、风俗习惯以及宗教规范等也应纳入培训体系，以减少摩擦和冲突。最后，要提高双方的文化适应性，以开放包容的心态和胸怀对待并学习对方价值体系，对文化差异做出适当反应。
（四）保留瑞典团队的自主权
并购成功后，吉利与沃尔沃仍保持独立运营，沃尔沃的核心理念并未改变。这可以减少双方在经营管理决策上的摩擦和冲突，且能有效避免人才流失。
参考文献：
[1]张艳艳，周杏英.吉利收购沃尔沃案例的跨文化管理分析[J].经济研究导刊，2012（8）.
[2]王寅.中国技术获取型海外并购整合研究――基于资源相似性与互补性的视角[D].浙江大学，2013.
[3]卜繁莉.杠杆收购背后的风险――基于吉利收购沃尔沃案例研究[J].济南大学学报，2013（5）.
（作者单位：山东财经大学会计学院）
