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【www.hy-hk.com--事业祝福语】
案例一：
项目回顾
A公司是一家航运枢纽企业，属于典型的国企，由原省交通厅下属几个事业单位合并而成。其主要业务有两块：一是水利发电，是其主要利润来源;二是航道船闸管理，承担着社会责任。A公司员工80%以上在公司工作超过5年，近一半学历水平为大专，平均年龄为30～40岁。由于A公司长期处于政府的保护之下，内部员工的政策依赖感很强，市场竞争意识薄弱，反而比较看重内部的行政级别、正式身份。2005年A公司现任领导上任之后，感觉公司内部较强的事业单位色彩严重影响了公司的市场化运作效率，于是在2006年上半年聘请管理咨询公司开展人力资源咨询，加强考核改变这个状况。
咨询公司通过对公司的战略和组织结构进行梳理，制定出一套绩效考核制度，将岗位评价和绩效考核结果直接作为员工薪酬的依据。其基本设定如下：
制度包含两部分：绩效考核制度和绩效考核指标库，适用于A公司机关总部和下属的几个枢纽子公司。
管理咨询公司使用的工具为：岗位评价28因素法，绩效考核平衡计分卡和360度考核。 绩效考核周期：中层以下以季为单位，高层以半年为单位。
管理咨询项目结束后，绩效考核制度经A公司职代会审议通过，并在A公司实施了3个考核季。
服务效果检验
为了了解过去一年中A公司绩效考核制度的执行情况，笔者走访了A公司近30名中高层以上管理人员，并做了一次A公司实施绩效考核前后的全员对比问卷调查。对于绩效考核制度在A公司的执行情况，笔者感触颇多，主要体会是企业各层各级管理人员在绩效考核执行过程中难过人情关、组织关。
服务过程中，笔者发现A公司员工对绩效考核制度的普遍态度是认可的，认为绩效考核的出发点是好的，起到提高员工工作积极性的作用，但是对绩效考核制度的一些关键环节提出不少问题，其中很多问题在企业中普遍存在。
1.“凭什么评我不合格?”和“优秀还是少当为好”
为提高员工工作的积极性，绩效考核制度中明确规定了考核结果中员工“优秀”、“良好”、“合格”和“不合格”的强制分布比例。回访中，A公司的管理人员普遍认为强制分布制度应当取消。问及原因，有代表意义的回答是：面对员工提出的“凭什么评我不合格”的问题，管理人员没有办法给出合理的解释。当问及深层原因时，他们说一是评价没有真实的依据，二是与员工之间的关系都不错，今后的工作也需要员工支持，强制分配成“不合格”(将直接影响员工的绩效奖金)，今后的工作就不好开展了。更有甚者，管理人员甚至连“优秀”都无法评出，员工会说“大家的工作都差不多，如果有人是?优秀?，那么今后不好完成的工作，就都让?优秀?去做好了”。
2.“大家的工作都差不多吗?”
真的是大家的工作都差不多吗?这涉及绩效目标值的设定问题。问及业绩目标值的设定过程，大部分管理人员的回答是，员工先填写，自己审核通过后执行。这样得出的业绩目标值往往是“起评分”，而不是“员工跳起来够得着的优秀分”。于是在绩效考核期末，大家的业绩得分基本上都是满分，只能通过态度得分和能力得分来区分优劣。以客观因素为重的业绩
得分发挥不了作用，而主观因素为重的态度能力得分变成了主要手段，难免员工会提出“凭什么评我不合格”的质疑。
3.“绩效目标值真的无法定?”
笔者继续追问，绩效目标值不能设定成为“优秀分”么?问题就更加复杂了，大部分管理人员担心员工完不成任务，会影响员工本人的绩效考评成绩，同时也会影响整个部门的绩效考评成绩。部分管理人员还认为A公司的工作性质(水力发电受自然条件限制很大，基本靠天吃饭，没有真正的产品)决定业绩目标值无法更加科学合理。
4.“没有业绩目标的考核，成了找茬?”
由于A公司没有科学合理的绩效目标值，业绩目标值被确定为“及格分”，同时没有严格的绩效考核过程记录，加上A公司的业务性质决定员工出现业绩事故的概率非常小，因此A公司管理人员往往通过员工的请假次数，自己认为的员工工作态度等因素来打分，造成管理人员的绩效评分没有公信力。A公司绩效考核期末评分，成了管理人员的噩梦。
由于以上种种原因，A公司3个季度以来，绩效考核执行过程越来越差，每每在考核周期末，会产生很多矛盾，形成了恶性循环。
良性绩效考核分析
，良性的绩效考核是一个不断循环、螺旋上升的过程。绩效考核从组织目标的分解和岗位职责的确定开始，各层各级的管理人员在每个绩效考核周期中肩负着绩效考核的如下四项任务。
一是确定绩效考核目标，包括选定绩效考核指标、确定指标目标值、明确指标的计算方法和确定指标的权重。需要强调的是，确定绩效目标的过程是管理人员和下属员工的一个强互动的过程，而不仅仅是管理人员自己填张表这么简单的事。更要强调的是，管理人员绝不
能将确定绩效目标值的职责转交给员工，否则管理人员就失去了组织赋予的分解组织目标、把握部门或公司方向的责任。
二是记录过程数据。在绩效考核过程中，管理人员需要不断地与员工就业务过程中出现的问题进行深入沟通、探讨，寻求解决方案。同时管理人员应及时将过程中员工的表现和相关业务数据记录下来。目前已经有绩效考核信息系统可以帮助管理人员更好地完成记录任务。
三是客观公正评价。评价的过程实际上是管理人员的一个总结回顾过程，管理人员查看绩效考核过程中记录的数据信息，结合其对员工能力、态度的考察，给出综合评价得分。综合分数中业绩得分应当占绝对比重。
四是绩效沟通和提高。评价结束后，就绩效考核周期中发现员工好的方面和差的方面，管理人员应当与员工一起总结回顾，并找到问题的根源，积极协调解决。
问题聚焦——人情关和组织关
从上边的分析，我们可以看出，A公司绩效考核过程中出现的问题主要集中在第一阶段，确定绩效目标阶段，其中管理人员面临的真正问题有两个：
一是人情关。在与下属沟通绩效的过程中，抱着过得去就行的态度，不为难员工，主要是怕为难自己。他们的“潜规则”是搞好人际关系，以便提高自己在组织中的地位。
二是组织关。因为靠天吃饭，就觉得工作分析和目标设定的意义不大，保持现状就好。他们认为企业多年一直这样运作，也很顺畅，没有想过能做更深入的工作分析，制定出更科学合理的业绩目标，或者认为自己这样做是自讨苦吃，认真的工作分析并不能给自己带来任何好处。
问题：针对绩效考核过程中出现的问题，A公司应该如何改善它的绩效考核方法?
案例解读：TM公司绩效考核的怪现象
当绩效管理成为一种文化
TM公司遇到的问题是大多企业在推行绩效管理过程中都会遇到的。随着企业绩效管理制度的不断执行与完善，绩效管理即会形成一种文化。不论对于新员工还是老员工，当你默认这种文化存在的同时，也就默认了遵循绩效考核制度。
公司文化在无形中影响着员工的行为方式和思维模式，绩效管理则在制度的层面体现着公司倡导的价值观和坚持的工作原则。从另一种意义上讲，它们都在规范每一个从业人员的职业化行为和习惯。制度的制定可以一朝一夕，文化的形成则必须有时间的沉淀，当二者达成统一，绩效管理和公司文化建设即互为推动力。
案例：
顾磊—九略管理咨询集团高级合伙人、知识总监
夜已深，TM公司的总经理王恺还在自己的办公室里踱步，身为这家企业的当家人，他深知自己的责任。TM公司的前身是国家级钢铁研究设计院，目前改制为国家控股，骨干管理层参股的股权多元化的股份有限公司。公司主营业务是钢铁工程的设计、采购、建设总承包，改制成功后，公司面临的第一个重要工作就是调整原来事业单位体制下不合理的薪酬结构，加强绩效管理工作。
TM公司现有12个专业科室，5个职能科室，400多名员工。由于公司前身是国家事业单位，员工的主要收入是工资和奖金。工资实行的是国家事业单位工资体系，收入差距不大；奖金发放分为公司总经理级、副总经理级、部门部长级（高级工程师级）、部门主管级（工程师级）、普通科员几个等级，同一等级员工奖金采取平均主义原则，没有设计人员与职能科室人员的区分，各个科室员工奖金没有差别。在这种体制下，员工的收入与能力、贡献无关，因此员工没有积极性，高水平的设计、管理人员流失严重。
坐在王恺办公室里的，还有公司人力资源部部长张忠，张忠具有多年人事管理工作经验，对现代人力资源管理工作也有一定了解，在王恺的指示下，他已经制定出了新的薪酬绩效管理方案。
“我来说说这套方案的重点。”张忠说道，“公司所有员工分为职能系列和技术系列两个系列。职能系列职业发展通道为普通科员级、部门主管级、部门副部长级、部门部长级、副总经理级、总经理级；技术系列职业发展通道为初级技术员、高级技术员、初级设计师、中级设计师、高级设计师、资深设计师。各部门部长和公司高层实行年薪制，其他员工薪酬结构是?工资＋奖金＋其他福利?。工资实行岗位绩效工资制，岗位工资的60％按月固定发放，岗位工资的40％按月度考核后发放。技术人员奖金在项目结束后由相关人员对项目进行考核确定项目奖金总额后，由项目经理对项目人员进行考核并分配奖金；职能岗位人员奖金季度发放，平均奖金基本掌握在同期设计人员平均奖金的40％。”
“详细说说绩效考核部分是如何考核的吧。”王恺似乎找到了自己感兴趣的部分。
张忠继续介绍道：“对各个部门的考核主要是关键业绩指标考核，对各个岗位的考核是关键业绩指标、能力态度指标考核。公司高层（董事长、总经理、其他副总经理）按月对各个部门进行关键业绩指标考核，对部门部长进行能力态度指标考核；职能部门员工由部长负责按月进行关键业绩指标考核、能力态度指标考核；技术科室员工由科室负责人按月进行关键业绩指标考核、能力态度指标考核。
绩效工资＝?岗位工资×40％×个人绩效考核系数?。个人绩效考核系数分为?1.2?、?1.1?、?1.0?、?0.8?、?0?五档。个人绩效考核系数由本部门内部员工绩效考核结果强制排序得到，绩效考核低于?60?分，绩效考核结果为不合格，绩效考核系数为?0?；其他所有员工（部长、副部长除外）月度绩效考核结果从高到低排序，绩效考核结果为优秀、良好、一般、基本合格的比例各为25％，对应的绩效考核系数分别为?1.2?、?1.1?、?1.0?、?0.8?。”
王恺点上了一支烟，陷入了沉思，似乎觉得有一些问题，但是又说不出问题出在哪里，停顿了一会，他重重地掐灭了手中的香烟：“好，就这么办，你去落实吧！”
三个月后TM公司总经理办公会现场
绩效管理已经连续进行了三个月，虽然绩效考核坚持下来了，但每个月绩效考核都没有如期完成，总有一些部门不能及时上交绩效考核表格以及绩效考核结果。这次总经理办公会的主要议题之一，就是要总结绩效管理的推进效果。看样子，大家似乎都有一肚子的话要说。
设计部李部长是个直性子，先发了话：“王总，公司推行绩效管理，我们大家都是支持的，但是目前的绩效管理体系，推行起来好像阻力很大。这几个月，一到绩效考核时间，我的办公室就挤破了门，全是发牢骚的，几乎所有的员工对绩效考核都很抵触。绩效考核结果为基本合格的员工反映考核结果不公平，说我偏心。有些绩效考核结果为优秀、良好的员工，也不满意，说对他们的激励不够大。还有几个绩效很优秀的员工私下偷偷跟我说，?没多拿多少钱，还背着个脱离群众的名声，感觉有点对不起绩效考核结果为基本合格的同事们，不利于同事关系?，要求我把他们调到平均水平。我看啊，这个绩效管理体系这么搞下去，我要成过街老鼠了。”
张忠也忍不住了，他觉得自己很委屈：“公司推行绩效考核，大家在年中的会议上是都表过决心的。可是现在呢，有哪一个部门是每月按时提交绩效报表的。人力资源部专门请专家给大家培训绩效面谈技巧，可是听完了就算了，平心而论，有多少部长重视绩效面谈了？员工对考核结果不理解，我看就是绩效面谈没有做好。有些部长，连最基本的绩效考核的流程、表单都不是很清楚。这说明绩效管理根本没有引起大家的重视。还有，现在的考核分数，每个部门打出来都很接近，这是因为平时大家对员工的工作表现缺乏应有的记录，考核分数分不出高低，进行结果排序时就为难了，最后只能搞成平均主义。有的部长干脆开始搞什么?轮流坐庄?，把绩效考核结果轮流排序，这个月你优秀，下个月我优秀，这个月你基本合格，下个月他基本合格。再好的体系，也需要大家共同去维护，去执行，才会有效果。”
王恺意识到自己必须发言了，他沉思了一下，说：“同志们，我们今天开这个会，目的就是要大家知无不言、言无不尽，把我们现在面临的问题弄清楚。我们是一家志向远大的企
业，要实现我们的目标，管理的规范化、科学化是必须要走也不得不走的一步。当然，每一次管理上的变革都不可能一帆风顺，出现问题也是正常的。我也谈谈我看到的问题。
我们推行绩效管理的目的，是要通过绩效管理，调动员工积极性，提高组织和员工的绩效。所以前面张部长说得对，我们必须要重视绩效面谈这个环节。目前我们的绩效管理循环各环节工作，还是停留在绩效考核这个阶段，各个部门虽然有年度工作计划，但是没有制定月度绩效计划，因此我在对各个部门打分的时候缺少依据，感觉很多指标很难打分，例如对设计科室关键业绩指标?核心项目进展情况?打分评价，就比较困难。有的项目已经延迟好几个月了，但是每次都强调由于客观原因没有及时完成，我也很难知道是由于其他部门配合不力，还是公司资源支持不够，还是因为甲方计划变更，或是因为科室员工工作懒散等原因造成项目延迟，因此很难在这个指标上进行公正客观的评价。
出现问题不要紧，关键是我们怎样对待问题，是互相抱怨，还是齐心协力去解决，我希望大家都能够站在公司的角度深入思考一下，下一步我们的绩效管理到底应该如何改善，如何真正地发挥作用？”
专家解读：
绩效管理三原则
杨彬—易观国际首席运营官
绩效管理的首要原则是对公司目标的充分共识。顾名思义，绩效管理是对结果评估基础上的奖惩管理。如果对预期的商业结果，公司上下不能达成一致，不同层级的经理对下级的绩效考核往往会更多地从自身理解出发，必然南辕北辙。没有清晰明确的方向，部门之间和岗位之间不能发挥协同作用，从而使公司高管丧失对绩效考核的信心；没有清晰明确的方向，中层经理对普通员工的绩效考核，往往会演变成尽量避免得罪人的变相平均奖金；没有清晰明确的方向，员工们为争取高绩效奖金的努力，也往往会演变成在对上层经理好恶的主观判断基础上，投其所好。所以，绩效管理的前提在于，对公司目标的充分宣传和一致性前提下的分解。从总裁到普通员工，都有清晰明确的自身目标，绩效考核才能够做到有的放矢。
其次，绩效管理必须依靠公司各级管理者的共同理解和支持。绩效管理体系的设计，是人力资源部门的重要职责和使命。但绩效体系的实施，却必须由所有管理者共同承担。由于绩效考核与每一个管理者以及员工的切身利益相关，只要严格执行，常常会在奖优罚劣过程中得罪上级、同级和属下。于是，绩效考核体系推进的初期，一定会阻力重重，怨声载道。公司高管应该在人力资源部门的配合下，通过绩效考核推动业绩提升的案例分享等方式，身体力行地带动各层经理持续地推进和完善考核体系，解决下属在绩效考核中的瞻前顾后的思想顾虑，鼓励和强化以“结果导向”代替“一团和气”的考核原则。最终把绩效考核从一项被迫的“管理难题”，演变为各层经理追求卓越的共同习惯。
再次，绩效管理必须结合员工职业发展，体现和引导大多数员工的共同利益。绩效考核的出发点和归宿是行为和结果，但考核对象却是行为和结果的主体—所有经理和员工。在岗位职责明晰的前提下，绩效考核应成为晋升、轮岗、降职解职的最重要依据。通过绩效考核，让考核连续优秀的员工，成为推动企业发展的命运共同体；让考核一般的员工，有机会通过轮岗人尽其才；让考核不合格的员工，理智平静地离开企业去寻找新的合适机会。因此，绩
效考核除了对商业结果奖优罚劣外，也必须兼顾员工的职业发展，从而引导员工不仅“Dothingright”，而且“Dorightthing”。
成功的绩效考核必须建立在对公司目标的充分共识基础上；必须依靠公司各级管理者的共同理解和支持；必须结合员工的职业发展，体现和引导大多数员工的共同利益。人力资源部门是绩效考核的推动者，但成功的绩效考核一定是公司全体管理者和绝大多数员工身体力行的结果。正如丘吉尔所说：“战争问题太重要了，不能只由军人主导和参与。”
绩效管理是企业战略发展重要一环
刘大锋—北京希杰通汽车贸易公司董事长
企业应用绩效管理的控制方式，主要是帮助企业内的各层管理人员统一战略思想，通过控制绩效实施的整个过程，实现对企业战略推进过程的监控与调整，使整个企业稳步发展。TM公司的总经理王恺无疑是认识到这一点，并希望企业能够通过完善的绩效管理制度，保证自身的快速、稳定发展。
企业绩效管理注重发挥人的潜能，能帮助员工提高工作效率，能对员工的表现做出科学的评价。除此之外，它还能够帮助管理层掌握管理的技巧，养成科学的管理习惯。
只有管理层，尤其是高级管理人员从根本上认识到这一点，才可能在整个绩效管理的过程中坚决贯彻。也只有这样，企业价值最大化才能尽早成为可能。
绩效考核制度因地制宜
IreneLee--GE中国前任人力资源总监
很多企业都把绩效管理这个任务交给人力资源部来负责。的确，在整个绩效管理的过程中，人力资源部门承载了很多的责任，但这决不是人力资源部门自己的事情。企业中，高层决策人员、中层管理人员、各部门直接负责人在绩效管理的整个执行过程中都起着至关重要的作用。绩效管理是一个系统，要贯穿始终。也就是说只有每一个环节都打通，整个系统才可能顺利的实施。
从公司的高层领导来看，他们需要制定出与战略目标相匹配的考核指标，并且把这种信息传递给中层领导。而中层领导则需要配合人力资源部门制定出具体的考核办法，并具体实施和反馈考核信息。而人力资源部门则是负责构建绩效管理体系，以及监督整个管理体制的有效实施。这些都需要各个部门有效的配合。案例中TM公司若想有效实行绩效考核制度，则需要每一个部门领导的有效配合和贯彻实施。这恐怕是留给人力资源部门最大的一个难题。
除此之外，在企业发展的不同阶段，对于不同工作性质的员工，绩效考核的标准也应该因地制宜。这个改变并非要求企业破坏其原有的考核标准，而是以一种新的方式促使绩效考核更加的合理化。
比如，对于销售人员，在企业高速发展之时，企业的业务量以及销售额迅速增长，此时，企业需要以缩短绩效考核周期来调动员工的积极性和工作动力，为员工赢取相应的价值回报。而在企业增长缓慢之时，销售速度递减，则相应的需要增加考核周期。
如果一味的按照一种标准去衡量，就会严重影响整个管理体系的健康发展。
从“分离脱节”到“协同整合”
吴志明—清华大学经济管理学院教授
绩效管理的成功必须要有其他相应的配套措施的支持，绩效管理不能与公司中其他管理活动分离和脱节。首先作为绩效管理基础的是企业战略目标的分解。一个企业能否做出正确的战略选择是重要的，而能否以有力的手段保证战略得到正确地实施也同样重要。绩效管理是一个将组织战略体系落实到每个员工，通过提高组织中每个员工的绩效来实现目标的管理工具。同时，也能让每个员工看到自己的工作与组织的整体目标之间的联系，从而看到自己工作的意义和价值。其次，绩效管理还应该与人力资源管理中的其他模块紧密相连。考核的结果该如何应用是绩效管理中的重要问题。如果绩效管理仅仅是为了划分薪酬等级或者是发放奖金，那么将给员工带来较大的压力，特别是当沟通和反馈都做得不足的情况下更是如此。一套新实施的绩效管理系统更应该强调的是员工发展的目的，例如怎样提升员工的绩效，并进而与员工在组织中的职业生涯发展联系起来。绩效管理体系可以帮助员工了解组织对自己的要求是什么，自己的工作做得怎么样，有哪些方面需要提高，以及自己的进步意味着能在组织中得到怎样的职业生涯发展。所以，必须要将绩效管理与组织中的员工培训以及发展体系、职业生涯发展、薪酬体系、晋升体系、接班人计划等协同整合起来，才能取得良好的效果。
有效沟通是绩效管理的重要条件
作者：张大力—华育国际教育集团董事长
人力资源部门的计划方案，无论如何完美，都不能保证绩效管理的有效实施，这仍需要各部门的有效配合，尤其是企业管理层的理解与配合。从整个绩效管理的实施来讲，来自人的阻力是最为困难的因素。人们不会自动改变已有的思想观念和工作习惯，因此，企业的管理者要有改革的魄力和贯彻执行的决心，并将这种思想传达给各部门的主管人员，与这些人达成共识。也只有这样才能赋予人力资源部门实施的动力和沟通的方便。
在做完这一切基础的准备工作之后，作为人力资源部门，切忌不能忘记要将绩效管理的意义灌输给每一个员工。员工是绩效管理有效执行的关键，员工对绩效管理的抵触大多来自于他们的恐惧与不理解，他们比管理层人员更难以改变既有的思想和习惯。他们会将绩效管理视做企业对员工严苛管理的一部分，而没有体会到企业鼓励员工创新、进步的心态。这恐怕是绩效管理制定初期最常见的问题，也是不可避免的问题。让员工明白绩效管理的目的是帮助员工更好的完成本职工作，以及更好的发展，成为人力资源部门必须协调的事情。这个任务是艰巨的，也是需要不断的坚持和努力的。
只有员工素质和工作绩效的提高真正与企业战略目标相联系，才能改变组织的绩效，增
强企业的活力和竞争力
