当前位置：合一范文网 >>演讲稿 > 安全演讲稿 > > 企业环保管理合理化建议_关于个人对公司管理合理化建议

企业环保管理合理化建议_关于个人对公司管理合理化建议

【www.hy-hk.com--安全演讲稿】

　　一个公司的管理最为重要，直接影响着未来发展。我们可以提出自己的建议来让公司完善工作。小编为大家精心准备了个人怎么写对公司管理建议，欢迎大家前来阅读。

个人对公司管理建议

　　个人对公司管理建议篇一

　　对于一个企业，如何做大做强，我想公司领导对公司未来的发展有一定计划和决策。我到公司前后已经有四年了，对于公司的了解仅限于工作的实践，要提建议也只是班门弄斧,如有不妥之处望能海涵。

　　一、公司应认真对待任何一位员工提出的建议，组织相关人员对建议的合理性进行评议。凡是合理化建议，能够实施的一定要安排对口部门实施。

　　二、企业领导应与各级员工建立和谐的交流和沟通机制，上情下达、下情上传。企业应鼓励员工敢说真话、敢说实话，鼓励员工敢表达自己的不同见解。企业要营造一个和睦的上下级关系，企业的领导要让每一位员工明白和了解当前工作的重点，领导也要礼贤下士和体察民情。若企业领导与各级员工想法一致，这样企业就有了坚实的基础，企业才能做得更加强大。

　　三、领导应加强对员工工作内容的了解，做每一项工作都需要一定的时间，尤其是技术含量高和专业性强，所用的时间会更长。领导安排完工作之后不要急于求成，也不要轻视员工的劳动，否则结果会不如人意。

　　四、关于决策，企业应建立管理层协商机制，尤其是关于企业发展的重大事项更应广泛听取群众意见，集思广益，多角度论证决策的合理性。一个人的能力是有限的，经验再多的人也有考虑不周全的时候，正所谓“智者千虑必有一失”，更何况我们还都不是智者。作为领导，更应重视集体智慧，尤其是身处前线的人员，掌握的都是第一手资料，对决策都可以提出合理的建议。

　　五、公司领导应对管理人员放权，以提高其管理能力。权力是施政的工具，要任命一个人当领导干部，他就必须有相应的权力和能力。没有权力的管理者不是一个真正的管理者，工作效率永远也得不到提高。

　　六、公司应抓紧对各个部门的工作范围和员工的岗位职责进行比较明确的界定，就像两国勘界一样，界定不清就要发生战争。该是那个部门负责的工作任务，就应该由他负责到底，当然有些工作在为了怎样节约成本的前提下，可以由其它部

　　门代劳。各部门可以互相帮助，但必须分清你我，是谁的工作就应该让谁去做，做不好那是能力和水平问题。否则的话，我们的仍摆脱不了职责不清、管理混乱的局面。如果各部门都把错误减少到最低，最后出来的东西也能够达到预期。

　　七、领导安排工作要以部门或者组为标准，以岗位来区分，切不可见谁抓谁，胡乱安排。明明应该是张三做的事，偏偏让李四去做，这是管理的大忌。任何职务都有它的任职要求，符合要求的就上，不符合要求的就下，明知张三不适合这个岗位，偏偏把他放在这个岗位上，使其“在其位不谋其政”，那是公司用人方法有问题。干多的不多得，干少的不少得，都吃“大锅饭”，管理永远也上不去。

　　八、公司应抓紧管理制度建设。自从我来到这个公司，我就对公司管理制度存有异议，在2006年初我也表过态，但那时我只是随便说说，当时没人重视。如今，领导把我放在这个岗位上，我要对自己的工作负责。我们公司的管理制度有以下几点不足：

　　1、制度数量太少。作为已具备一定规模的企业，没有上百条的管理制度，根本无法覆盖所有的工作内容。我们的制度连三分之一都不到，而且依法建立的制度少之又少。文化行业是个专业性很强的行业，有很多相关法律法规和标准对其活动进行约束，主管部门也要求要建立相关管理制度，但我们这方面做的还远远不够。

　　2、方向本末倒置。制度是一种下行文，是上级约束下级的一种条法性标准。既然称为“公司管理制度”，就应该建立公司级别的管理制度。我们的管理制度要以部门级来制定，目前显然是一种“方向性错误”。公司制度可以在全公司施行，但部门制度只能在自己部门施行。部门制度必须依据公司制度制定，要有主次的关系。

　　3、形式东拼西凑。制度就是制度，与岗位职责是两码事，可不要混淆概念。岗位职责属于人力资源管理“绩效考核”范畴，是《岗位说明书》应具备的内容，切不可加在制度里。

　　4、在制度制定前，公司领导要拿出制定意见或方案，尤其在量化内容方面，是

　　要领导确定的。比如：公司原画部可以是一个月抽擦一次，也可以是一个月两次，但究竟几次，得根据领导意图来制定，这样在执行起来才更符合领导要求。否则，得不到认可，就会出现执行难的问题。

　　5、制度在制定过程中，应对各个岗位的工作进行识别，周全考虑，制定相应的制度，努力做到让制度覆盖所有工作内容。制度成稿后，应由公司主管领导审核并得到认可。

　　6、制度一旦制定后，全公司所有人，包括领导，都要对制度进行学习和掌握，严格依制度执行。但这点，我公司做的不够好。制定了制度，领导不以身做责，不率先垂范，起不到榜样作用，员工自然也会违章操作。辛辛苦苦制定的制度又成了一张废纸，管理又退回了混乱局面。

　　九、公司应认真考虑人力资源建设。人力资源包括工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、劳动关系、绩效考评、薪酬福利、员工激励、人才培训和开发等八个板块，缺一不可。如果公司还维持现有的零碎的管理模式，我建议取消形同虚设的绩效考评，把更多的时间放在现有的工作上。

　　十、公司应重视人才开发和人才保护。企业的竞争是人才的竞争，没有人便没有财。我们总是在强调“以人为本”重视人才，但从公司近几年的人才流失率来看，我们的管理仍停留在口号上。比如：优秀的原画师就是我们所需要的人才，但我们却没有很好的保护和利用。本来优秀原画每个月可以完成300秒以上，而实际只完成150秒左右，却没有把全部精力奉献出来。

　　十一、如果20xx年前期部还负责现在这些工作的话，我建议公司为前期部增加新人，用于单独画分镜来增强前期实力。外发不能稳定保证公司有足够的工作量。十二、建议公司在20xx年组织管理人员去大的企业进行考察，广泛学习先进的管理模式，为企业的发展开拓新思路。

　　个人对公司管理建议篇二

　　下面是自己的一些简单的想法，可能还不够成熟，也有些片面和主观。

　　首先说说国有大中企业，这些企业起步早，加之是国有，所以一般人力资源部门较为完善，但是我们都知道，在国有企业工作，晋升机会同时也比较渺茫，因为国有企业“完善”的人力资源管理制度为资历深的员工提供了极大地“福利”，同时也制约了那些常年在基层工作的员工。国有企业内部的晋升机制可以参考政府部门的晋升机制——只升不降，除非你犯了错误、自己没有上进心、主动离职??但是我们不得不承认国有企业的人力资源管理越来越成熟，各个模块的实施也是十分严谨，企业对人力资源部门的重视程度越来越大。

　　其次说说外资企业，我们都知道人力资源管理理念最初来源就是国外，因此可见国外的企业早已将人力资源部门视为企业的战略部门之一，因为国外人才观较之中国还是十分先进的，在这里我就不对外资企业的人力资源管理进行展开说明。

　　接着我就我国民营企业的人力资源管理谈谈个人看法。首先我表示我对一些民营企业的创建者怀有极强的敬佩之情，因为大多数民营企业是在计划经济与市场经济的轨制漏洞中成长起来的，创业的艰辛和风险是巨大的。并且现在民营企业也已初步具备了依靠市场的自力意识和行为能力，初步具备了成为真正市场经营主体的条件。此外，大多数初创期的民营企业依靠小我私家出资或志同道合的若干同仁自愿组合而成，由此决定了企业采纳以个人报酬中心、以亲情为主导的管理模式，创业者小我私家对企业管理特色的形成有深远影响，创业者的小我私家魅力与感召力成为企业凝聚力的主要来源，这对保证决策高效率和企业初期凝聚力起着决定性的作用。现处于不断壮大成长中的民营企业，一面要扩展业务另一面又要完善自身内部管理，大多数民营企业对于人力资源管理只是处于认识探索阶段，例如：它们认为绩效管理就是对员工完成任务、实现目标的绩效进行考核,然后将考核结果与工资、奖金挂钩,再用于激发员工工作热情,实现企业最大利润的这样一种循环往复的管理过程。结果,目前大多数民营企业对员工进行绩效考核仅应用在了薪酬分配这一个方面。实际上,绩效管理在一定环境下,它可以转化为一种动力,以激励和成长为依托调动员工工作的积极性、主动性和创造性。有效的绩效管理基于“以报酬本”的企业文化,通过员工参与企业管理全过程,

　　从而发现人才、合理施用人才、充实挖掘人才的潜能,实现企业与员工的“双赢”。

　　由此可见，中国市场上的大多数民营企业对人力资源管理的概念仍然处于模糊探索期，虽然很多企业正在加快对人力资源部门的完善脚步，但是再完善的制度也很难打破企业内部长期存在的一些原有的利益关系和裙带关系。这就从本质上制约了人力资源管理理念的发展。我从近期参加的许多企业开展的校园招聘宣讲会中发现，这些民营企业的人力资源部门的管理千篇一律，从制作的企业宣传

　　片到宣讲PPT，无非就是企业经过不断努力各个部门有多么完善、企业发展壮大速度有多迅猛、未来发展愿景有多宏伟、用人理念有多开明、晋升机制有多公正??试问每个企业的人力资源部门真正做到将本部门的管理与企业命运挂钩了吗?简单的处理一些劳动关系、人员调动、招聘培训等工作，这只能从表面上解决企业的问题。若想人力资源部门真正受到企业的重视，真正得到各个部门的认可，那就应该从人力资源部门自身开始整顿。有些人会不理解为什么从事人力资源相关工作没有从事其他工作的人收入高?大部分原因就是因为企业没有看到人力资源部门对企业的实质性作用，反过来说就是人力资源部门没能做出实质性的成果让上层领导和公司其他部门人员看到。当然这一点很多国有企业的人力资源部门也很难做到。这就是当今中国企业人力资源管理存在的矛盾。

　　许多企业都宣称本企业对人才的重视、对人力资源部门的重视，我也知道当今大学毕业生在求职过程中注重的也就是企业会为他们提供怎样的“重视”(这里的重视包括薪酬福利、发展空间等)，但是又有多少毕业生在入职很短时间选择跳离他们曾经“众里寻他千百度”的公司?尤其是从事人力资源相关工作的毕业生，现在的我还没有真正长时间接触相关工作，可能还不能理解为什么会有那么多前辈跳槽。我想一部分原因是个人问题，还有部分原因是人力资源部门为其提供的各方面条件与他们个人当初幼稚的想法相差甚远。

　　以上只是个人看法，言语间有些冒犯和个人主观请多多见谅!

　　个人对企业人力资源管理发展趋势的分析

　　说到“个人”的分析，我想即使分析出来了也只是与书本网络上所写相似，因为毕竟我现在从书本上学到的知识远远比我从实践中所积累的经验多很多。那么下面就只能照本宣科了!

　　一、人力资源管理理念上的变化

　　“没有满意的员工就不会有满意的顾客”，已经成为了国外企业界的共识。查阅国外长期成功企业的文化体系不难发现，这些企业无论采用何种语言或是表达方式，均将员工视作企业最宝贵的财富，将“以人为本”奉为企业核心的管理理念;考察这些企业的人力资源管理模式也不难发现，这些企业已经抛弃了以监督与控制为主的模式，转向了以领导与激励为主的模式。

　　这些变化归根结底源自于人力资源管理理念的变化，即不再将员工视作“逃避工作、喜欢偷懒的人”，而是将其视作“愿意承担责任能够自我指导与控制的人”。人力资源管理理念的变化，实际上是对传统人性假设的反思，既是行为科学进步、社会环境变迁诱致的结果，也是知识员工和客户导向型企业大量涌现的

　　结果。毫无疑问，尊重、理解、信任和关心员工，将成为未来企业成功的重要“基因”。

　　二、人力资源管理认识上的变化

　　随着知识对企业贡献率的不断增加，人力资源管理得到了越来越多的重视，已经开始从维持辅助的事务性层面，上升到了获取竞争优势的战略性层面，“战略性人力资源管理”在更大范围和更大程度上从理论走向现实。人力资源管理正在日益成为与企业中各个层面的管理人员(包括各级直线经理乃至CEO)都息息相关的事，而不再只是人力资源部门的事;人力资源部门也从后台走向了前台，不再只是企业发展战略的一个执行者，而是在参与甚至主导企业战略的决策过程中发挥作用。

　　例如，美国思科公司在每一次并购行动中，都要求有人力资源管理专家参加，对并购对象的人力资源状况进行全方位的考察和评估，而且不止一次地，仅仅是因为并购对象与思科的企业文化不相容、员工队伍难以融合而导致了并购行动的搁浅。正如思科公司总裁钱伯斯所言：“与其说我们是在购并企业，不如说我们是在购并人才”。

　　三、人力资源管理导向上的变化

　　如何才能使战略性人力资源管理真正落到实处?受全面质量管理和流程再造理论的影响，美国企业界提出了“人力资源管理的顾客导向”的新理念。在一些比较先进的美国公司中，高层人力资源管理者已经开始把人力资源管理部门看作是一个战略业务单位(USB)，并且试图根据他们的顾客基础、顾客需要以及满足顾客需要的技术等条件界定业务内容。

　　四、人力资源管理思路上的变化

　　目前，国外的先进企业，都是将人力资源管理作为一个长期性的系统工程来考虑，从员工的招聘、筛选、录用到离开企业的各个环节，都重视相互的衔接与配套;在出台每一个政策或采用每一个策略之前，都要考虑是不是有利于企业战略目标的实现和员工工作效能的提高。

　　五、人力资源管理重点的变化

　　技术日新月异的变化，知识员工队伍的扩大，使人力资源管理的重心从原来对可用性的重视转向了对发展性的强调，建立以核心能力为中心的人力资源管理体系成为了一种趋势。越来越多的企业意识到组织学习是人力资源管理组织不断提高并持续保持环境适应能力的主要途径，开始致力于学习型组织的建设和加强对知识的管理，组织学习的有效性和知识的贡献率成为了衡量人力资源工作绩效

　　的重要标准。同时，职业生涯设计和继任者计划也成为了企业留住核心员的不可或缺的管理工具。

　　六、人力资源管理手段上的变化

　　自上个世纪80年代以来，面对员工忠诚普遍下降但是对于企业发展贡献率却不断上升的现实，人力资源管理也从常规管理走向了创新管理，管理手段上的创新可谓层出不穷。仅以激励手段而言，不仅出现了以岗位和职务为基础向以业绩、技能和胜任力为基础的薪酬体系的转变，而且为了企业的持续发展和满足员工的发展需求，也衍生出了像延期收人、股票期权、利润共享等长期激励手段，以及工作内容丰富化、参与式管理、弹性工时制等更加个性化的精神激励手段。

　　七、人力资源管理范围上的变化

　　传统的人力资源管理管理，主要局限于员工在企业中、上班时间内的行为管理;而现代的人力资源管理，已经开始将影响员工工作绩效的一切因素均考虑在内，大大拓展了人力资源管理的范围。注重家庭生活与工作生活的质量、关注家庭与事业的平衡，被认为是一种更加符合人性的、也更加有利于提高员工奉献精神的现代管理理念，在员工激励方案和职业生涯设计中也得到了充分的体现。

　　八、人力资源管理领域的变化

　　经济的全球化使全球市场的联系越来越紧密，一方面使跨国公司乃至全球企业成为了世界经济的主宰性力量，另一方面也使战略联盟、虚拟型组织成为了新的重要的组织形式。相应地，人力资源管理的边界也从清晰到模糊，从封闭走向开放，国际人力资源管理与柔性化组织的人力资源管理成为了人力资源管理的新的领域。突破传统意识中的企业边界与地理边界，培养全球观念和团队协作精神、实施有效的跨文化培训与管理，将成为ZI世纪企业人力资源管理必须面对的挑战。

　　九、人力资源管理人员能力上的变化

　　人力资源价值的显现和地位的提升，使人力资源管理成为了企业管理方面具有决定意义的内容，对人力资源管理者本身也提出了更高的能力要求。现代企业中的人力资源管理群体，应当同时承担四种角色，即战略规划的参与者和执行的管理者、人事与行政管理专家。公司员工发展的指导者与支持者、组织发展变革的倡导者与代言人。

　　以上就是我所收集的书本上和网络上分析的企业未来人力资源管理的发展趋势，我想这些分析应该比较权威和具体了。

　　个人对公司管理建议篇三

　　1.将深圳市分三个区，每个区派一个负责人，将工地按区分配，尽量做到分配均匀合理，以便节省监理的个人开支，同时也提高了监理的实时工作效率。每个区的负责人配备一台数码相机，由总公司垫付，以后从罚款中扣除。

　　2.每个区控制在2-3人，监理平时单独巡查，每周固定2次集体巡查，对重点和难点工地进行有效的整治。集体巡查时一个人负责拍照，一个人负责开罚款单，并现场通知项目经理。建议将罚款的40%上缴总公司作为年终奖励，将罚款的30%用于每季度的项目经理及监理的奖励，将罚款的20%用于工程部的活动资金，将罚款的10%用于个人奖励，一举四得，奖罚分明，既促进了新项目经理的工作积极性和监理罚款的积极性，也为公司的年终活动集累了资金。

　　3.每次例会时由各区负责人将本区罚款的数额和名单进行公布，对违规施工的照片进行播放，并做好详细的登记，以便查询该项目经理是否再犯同类的错误。如果一季度连续通报三次即作开除处理。以此警示其他的项目经理。

　　4. 每季度对管理好的项目经理要进行表扬，例会时播放照片，并将奖励的金额和时间进行备案，以便观察此项目经理在以后的工作中是否有退步。并将管理能力差的项目经理带到优秀的项目经理工地上进行参观学习。

　　5. 各区负责人每周要对项目经理的回头单及申报样板房的数量进行统计备案，对表现好的项目经理要上报进行嘉奖。

　　6. 每次例会时由各区负责人对各区工作进行总结发言，并推荐各自的优秀的项目经理介绍自己的管理经验，便于大家交流，共同进步。

　　7. 监理每周要交一份工作报告，对该区较差和较好的项目经理进行跟踪，并找相关人员谈心，帮助其进步。

　　8. 将设计师的监督工作交给工程部。由监理对图纸和报价进行抽查，如发现常规的错误，报工程部经理对设计师进行处罚。业主的交款由设计师跟踪，由监理督促，如果业主无正当理由拒交工程款，由监理督促设计师书写催款通知书，并对问题工地及时停工，以控制损失的进一步扩大。

　　9. 将材料店的监督工作交给工程部。监理对工地所用材料的质量进行跟踪，如果是因为材料店的所送材料的原因而影响工期，监理要上报工程部对材料店进行处罚。

　　10. 监理有权对项目经理.材料店.和设计师进行处罚,如果各单位对处罚意见不服,可上报到客服部进行审核,如客服部专员对问题确认后属实,要对相关责任人加倍处罚。

　　11. 各区的监理对各区的工地指派项目经理进行施工，如果因为工程质量的问题导致工程款未能收回，监理要负连带责任。

　　12. 监理每周开一次碰头会，交流各自的工作经验，并对新工艺和新材料进行收集整理，上报工程部审批通过后进行实施。

　　13. 监理要利用工作之便到其他装饰公司的工地参观和学习，见到施工好的队伍要上报工程部登记，由工程部经理负责联系和招聘，以便为公司的进一步发展储备人才。

　　14. 监理要严查项目经理的炒单行为，一经发现，公司立即开除并没收全部资金及提成，以此来提高项目经理对现有工作的责任心。